集团公司各单位党委（总支）、行政：

为了深入学习推广中煤塔山矿班组管理先进经验，创新集团公司班组安全建设管理工作，夯实企业安全自主管理根基，进一步提升集团公司煤矿班组建设管理水平，为集团公司实现安全发展、高质量发展、可持续发展强基固本，结合当前集团公司班组建设工作实际，现就在集团公司生产单位深入推行“人人都是班组长”全员管理班组模式工作，特制定本实施意见。

一、总体要求

以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真落实国家和省安全主管部门关于煤矿班组建设安排部署，按照集团公司加快“一优三减四化”建设、全面提升高质量可持续发展能力的工作总基调，围绕矿井安全生产标准化建设，以确保安全目标、提高队伍素质、完成生产任务为核心，以“机制建设、队伍建设、素质建设、能力建设”为重点，以“全员化、自主化、标准化、精益化、模式化”建设为步骤，深入学习推行中煤塔山矿“人人都是班组长”全员管理班组模式，大力提升班组全员管理、自主管理和互助管理水平，全面开展“人人都是班组长”全员管理竞赛活动，达到夯基础、育人才、塑文化、建模式、创标杆、出实效的目的。

二、目标任务

通过推广“人人都是班组长”全员管理班组模式，将管理工作下沉到班组，安全文化根植到班组，安全生产举措落实到班组，充分发挥广大员工安全管理的主力军作用，让员工成为安全生产管理的主角，形成“人人讲安全、事事有标准、处处有规范”的基层安全管理保障机制。

（一）总体目标。要切实通过全面深入推行“人人都是班组长”全员管理班组模式建设，激发班组全员管理的内生动力，充分调动广大员工的工作积极性和主动性，全员、全方位、全过程激活每一名员工的潜能，由被动管理向主动管理、自主管理和互助管理发生重大转变，实现学习型、安全型、和谐型“三型”班组创建目标，夯实安全自主管理基础，提高企业核心竞争力。

（二）年度目标。2018年为全面展开年，在集团公司各生产单位全面推行“人人都是班组长”全员管理班组模式，其中：生产矿60％以上、地面生产单位80%以上的班组达到全员化、自主化管理目标；2019年为深入推进年，生产矿和地面生产单位100%以上班组达到全员化、自主化、标准化、精益化管理目标；2020年为全面达标年，所有生产单位班组达到全员化、标准化、精益化和模式化管理。

三、基本原则

（一）分级管理原则。实行集团公司、矿（公司）、区队和班组四级管理模式，落实矿（公司）“人人都是班组长”全员管理班组模式推广的主体责任和矿长（董事长）、区队长（车间主任）、班组长的第一责任。集团公司抓体系建设，指导协调、督促检查、考核评比；矿（公司）抓细则制定、考核奖励，区队（车间）抓制度落实、日常考核，班组抓自主管理、执行落地。

（二）全员参与原则。横向形成安全生产、经营管理、党群等业务人员参与，纵向形成集团公司党委书记、董事长，总经理，矿长（经理）、区队长（车间主任）、班组长和员工参与的“人人都是班组长”全员管理班组模式推进管理网络。实行工会组织、安监部门“牵头抓、抓通用”，专业部门“对口抓、抓专业”的双驱动运行机制。

（三）分类指导原则。根据不同业务、不同班组性质和工作内容，分类制定管理办法和实施细则，指导开展“人人都是班组长”全员管理班组建设工作。

（四）持续创新原则。围绕安全生产和现场管理，结合实际学习借鉴“人人都是班组长”全员管理班组模式先进管理思想和方法，推进制度创新、模式创新和管理创新。

（五）标杆引领原则。发现、培育和选树“人人都是班组长”全员管理班组建设标杆，对标学习，推广标杆经验，发挥标杆的示范、带动和影响作用，由点到面，深入推进，全面提升。

四、组织领导

（一）“人人都是班组长”全员管理班组模式推行工作实行统一领导，分工负责，归口管理。集团公司成立“人人都是班组长”全员管理班组模式推行工作领导小组。领导小组组长由党委书记、董事长担任，副组长由总经理、分管安全、生产、机电的副总经理、总工程师、财务总监、工会主席担任，成员单位由公司工会、安全管理部、调度中心、生产技术部、机环部、通灭部、人力资源部、党工部、办公室、财务部、团委及各生产单位党政负责人组成。

领导小组的主要职责：负责“人人都是班组长”全员管理班组模式建设推行的实施意见、方案、规划和年度工作计划，制定完善相关规章制度和政策，统一领导和协调解决推进工作中的难点、热点问题，定期部署检查、指导和考核全公司各生产单位“人人都是班组长”全员管理班组模式推进工作。领导小组实行替补或增补制。领导小组下设办公室，负责“人人都是班组长”全员管理班组模式推进的日常管理工作，办公室主任：公司工会副主席；副主任：安全管理部部长、调度中心主任、党工部部长、人力资源部长、财务部部长。

（二）集团公司领导小组成员单位要按照分工和工作性质，明确一名分管领导和具体工作责任人，加强对“人人都是班组长”全员管理班组模式建设工作的业务指导及检查、考核，其他相关部门全力配合。成员单位主要职责为：公司工会、安监部负责“人人都是班组长”全员管理班组模式推行工作的整体宏观指导、督促协调、选树先进典型、推广先进经验等工作；人力资源部负责指导、督促检查学习型班组的创建工作，负责班组长素质提升轮训、班组员工培训、班组长及班组员工激励政策制定、员工技能鉴定等工作，生产技术部、机环部、通灭部，党工部、工会配合；公司安监部牵头负责指导、督促检查安全型班组创建工作，生产技术部、调度中心、机环部、通灭部配合；公司工会负责指导、检查和谐型班组创建工作，负责班组民主管理、班务公开、劳动竞赛、群监协管等工作，党工部、团委配合；公司党工部负责指导、督促检查班组思想道德建设、班组文化建设、理论宣传等工作；公司团委负责指导、检查岗位练兵和“青年文明号”班组的创建等工作。

（三）各生产单位要成立以矿长（董事长）为组长、分管安全、生产、机电副矿长（副经理）、总工程师、工会主席为副组长的“人人都是班组长”全员管理班组模式建设推进工作领导小组，领导小组下设办公室，牵头负责本单位“人人都是班组长”全员管理班组模式建设工作，并确定相应的负责部门和负责人，明确职责分工。建立健全矿（公司）层面的规章制度、检查考核标准和评选奖励机制；搭建各区队、班组对标学习平台，总结、提炼、推广先进经验做法，形成独具特色的“人人都是班组长”全员管理班组模式建设管理方法。

（四）各基层区队（车间）要成立以区队长（车间主任）为组长的区队(车间)“人人都是班组长”全员管理班组模式建设领导小组，做到分工明确、各司其职。区队(车间)制定完善班组建设各项规章制度，根据区队(车间)核心工作，细化“人人都是班组长”全员管理班组模式建设考核内容和标准，梳理岗位操作流程，建立班组精细化管理平台、充分授权班组开展班组建设工作，划出部分工资保障轮值班委待遇。组织班组开展各类劳动竞赛、技术比武、专题培训、班组活动等，为班组搭建一个学习锻炼、比武竞赛的平台，促使各项工作在班组落地。

（五）各班组要成立班委会，按照“人人都是班组长”全员管理班组模式建设内容，细化分工，明确责任，逐项落实班组全员管理的各项工作，全面深入推行全员管理班组模式体制，开展班组长、轮值班组长、班委集体决策，健全完善落实班组八项人本激励机制、六大轮值管理平台，以“三全参与”（全员、全方位、全过程）班组管理为核心，促进班组建设活动，以“三方”（班组长、轮值班组长、轮值班委）为依托，实现班组民主化管理；以“三有”（有责、有权、有利）为手段，实现班组人本化管理，以建设“三型”（学习型、安全型、和谐型）班组为目标，实现班组现代化管理，真正推进全员管理，推动班组建设向工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化的方向发展。

五、主要内容

“人人都是班组长”全员管理班组模式为：

（一）构建班组轮值管理的组织体系

在原有班组长不变的基础上，设立1名轮值班组长，若干个轮值班委和管理小组，全体成员按一定周期进行轮流任职，并赋予班组管理职责和权利。轮值管理的主要职责和任务：

1.轮值班长。协助班长做好当班日常工作，主要任务是组织召开班前会和班后会，安排当班工作任务，分工到人，组织和处理现场生产质量管理，排查治理安全隐患和问题，评议当班人员工作表现，提出当班分值的分配意见。具有安全管理权、生产组织权和考核分配权。经评议合格的轮值班组长，轮值期间享受班组长薪酬待遇。实行班组长轮值后，原班组长负责监督指导轮值班组长的工作。

 2.轮值班委会。一般由安全委员、学习委员、活力委员、和谐委员等组成，在轮值班组长领导下，分工协作，开展工作。安全委员负责组织安全技能学习，风险预控讲习，现场安全提醒，教育大家提高安全意识和防范能力。学习委员负责组织每日学习，采取提问互答、图纸展示、班前会和现场讲解等方式，学习风险预控、操作规程、技术技能等内容。活力委员通过讲故事、安全宣誓、喊口号或开展班组集体活动等方式，提振士气，缓解压力，活跃气氛。和谐委员负责加强班组内部沟通、工作协调，营造团结和谐氛围。

3.轮值管理小组。根据轮值班委设置的数量，将班组人员平均划分为安全小组、学习小组、士气小组、宣传小组等，在各自班委带领下参与班组事务管理、制度制定和现场安全生产组织，做到人人负责、人人管理。

4.班组责权利体系。班组轮值管理责权考核体系包括三个单元：一是绩效考核单元，二是行为考核单元，三是专业考核单元。

有责：轮值班组长和轮值委员分别对轮值期间的风险预控、岗位流程标准化、岗位职责、生产任务、“三违”数量、隐患排查、安全质量、全员工效、吨煤完全成本、全员工效、总成本、班组6S管理、团队协作、培训学习和士气调动负相应的责任（正式班组长负主要责任）。

有权：轮值班组长和轮值委员具有生产指挥、安全管理、考核分配、组织学习等工作的协调权力。

有利：轮值班组长轮值期间评比合格，则在轮值期间享受与正式班组长同等的薪酬待遇，轮值委员在轮值期间经评比合格也享受一定的奖励。轮值班组长如果在轮值期间表现突出、能够促进班组和谐、完成各项考核指标，则进入单位班组长储备库。轮值班委如果在轮值期间表现突出，则纳入单位建立的高潜人才储备库，重点培养。

通过班组轮值管理责权考核体系实施，让每个员工都有参与班组管理和争当为区队长、班组长的机会，最大限度地激发每名员工的潜在动力，使员工由被动执行变为主动参与，促使员工由被管理者向管理者角色转变，真正实现人人都是管理者、人人都是实践者、人人都是创新者、人人都是推进者、人人都是经营者。

（二）搭建班组六大轮值管理平台

1.班组例会平台。由轮值班组长主持班组每日班前会，组织安全、学习、士气、和谐等班委委员，有针对性地开展班组日常管理。班前会主要是按照“七到”要求，开展安全学习，风险排查和预控，明确工作任务，分工派活，责任到人，提振士气，营造和谐气氛。班后对当班工作进行总结、分析、评议、评优，对下一班工作作出安排等。

 2.班组看板平台。班组日常管理以看板为载体和表现形式，实现班组管理公开化、透明化。由区队和班组结合实际设计制作看板，通过每日一星，工分上板，实现激励评价透明化；通过制度、流程上板，实现组织职责目视化；通过问题分析上板，实现资源分享公开化，做到制度、管理、考勤、问题、绩效等公开透明，促进班组自主管理。

3.班组案例管理平台。让班组员工通过讲述、分析身边的人和身边的事，然后以案例的形式进行分析，通过分享案例发现问题、解决问题，通过案例分享经验，提升技能。

4.班组创新管理平台。成立班组“课题攻关小组”、“经济技术创新小组”、“五小改善小组”和“班组创新工作室”。每月初结合重点、难点工作和班组员工关心的问题，开展班组合理化建议和创新案例征集，对于有价值的合理化建议和创新案例给予相应的奖励，并推广应用和备案。

5.班组提质增效平台。将提质增效工作融入到班组层面，加大修旧利废，增加产量、进尺，提高生产效率；减少使用或不使用不必要的材料配件，将水、电、油等必要消耗品降到最低。班组长利用“班组结算表”，来管理当月的产量和支出，每个班组成员要相互协助、集思广益，争取做到在降低费用的同时，努力提高收入。

6.班组精细化管理平台。以标准化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，提高班组工作效率和核心指标。同时，将员工对岗位的态度和流程的科学化程度两个角度进行有机化的融合，做到班组岗位精细化、制度精细化和现场精细化。

（三）建立班组八项人本管理机制

1.教练机制。建立班组建设内训师队伍，由矿（公司）建立班组建设内部培训讲师队伍，定期在各区队、各班组之间进行相互交流，通过讲想法、说做法，提升员工对班组建设的整体认知水平。建立专业技术队伍，各二级单位在技术比武、岗位练兵等活动选拔出专业技能素质过硬的员工，通过“一帮一”、“专业陪练”、“定点培训”等形式，将这些员工的角色完成从“技术能手”到“技术教练员”的转变，最终帮助班组成员提高整体技能水平。

2.活力机制。通过班前班后“调情”活动及开展班组集体活动，为员工营造一种氛围，塑造一种环境，激发员工潜能，调动员工积极性，打造和谐团队。

3.分享机制。通过从案例来源、分析、总结、学习、分享、改善，到再分析、再总结、再改善、再学习、再分享的循环体。以问题为师、以实践为师，实现大家共同分享，共同进步。

4.评议机制。集体评议班组员工每日的工分和评选班组每日一星，让员工点评当班的人和事，给予表扬和批评，实现评议别人、激励自身。

5.赛马机制。 通过在班组内部开展各种竞赛活动，为员工营造“比学赶超帮”的良性竞争环境，内强素质和外塑形象，使班组成员的岗位技能不断提升。

6.激励机制。为员工搭建赛场和价值展示平台，开展班组内部的赛安全、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。通过每日、每周、每月、每季、每年评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，命名荣誉称号。将优秀班组命名品牌班组,做到即时鼓励、即时嘉奖。

7.亲情机制。通过家属与员工之间的亲情优势来协管安全，区队和班组定期邀请员工家属参加班前会、班后会、座谈会，将班组成员最真实的工作状况呈现给家人，让家属对员工的工作状态充分认知，让家属从思想上感化和引导员工树立“我要安全、我能安全”的理念。

8.分配机制。扩大班组的自主经营权，把工资分配权下放到班组，使班组成为经营的主体, 让班组长有足够空间自主管理班组，提升员工的创造性和积极性。班组长必须做到工分、工资分配全部透明公开。工资分配则遵循按劳分配和“同岗不同酬”的激励原则。

六、建设“三型”班组

以“人人都是班组长”全员管理为载体，着力打造“三型”班组。

（一）“学习型”班组

1.每天轮值学习委员在班前会上组织“每日一题”、“心灵鸡汤”、“绝活分享”等，建设以班组为单位的互动学习型“分享机制”。

2.制定全员学习计划，明确学习内容。班组和个人制定详细的学习计划，有针对性地确定学习内容和学习目标，学习记录完整。领会上级的精神、指示，并付诸实施。

3.创新学习形式，活化学习方法。结合班组实际采取互动式、教授式、解说式、观摩式等多种方法，将集体学习和自我学习紧密结合。班组长要率先垂范，以身作则，带动班组成员学业务、练技能，做到“学习工作化、工作学习化”。

4.突出创新意识，注重学习效果。认真学习掌握新知识、新工艺、新技能，做到学以致用。围绕安全生产管理工作中出现的问题和难题，将所学知识运用在管理创新、技术革新、合理化建议等活动中，并取得显著成效。

5.创造学习条件，搭建交流平台。结合岗位要求，配备有较强针对性和实用性的书籍、报刊等学习资料，建立符合岗位特点的学习园地、练兵场所，为员工提供便利的学习条件。通过举办技术论坛，交流学习心得，选树技术能手，形成学有榜样、赶有目标、互助互学、共同提高的良好氛围。

（二）“安全型”班组

1.人人都是安全员。安全是班组的核心，安全管理必须时时抓、处处抓、事事抓，真正实现全员、全方位、全过程管理。在安全管理上要重心逐渐下移，引导班组员工人人重视安全，个个参与管理，逐渐实现班组安全管理全员参与。

2.安全技能天天学。以提升班组安全技能和素养为核心，开展“每日一题”学习，开展各个岗位的经验“绝活”交流，由大家轮值讲课，在讲课中学习强化，促进每个员工自身素质进一步提高。

3.安全案例班班分析。班前会上轮值安全委员每日提出“标杆案例、问题案例、事故案例”人人讲安全案例。

4.风险管控措施个个参与。每一个风险点班组员工都要集思广益，建立专门的风险管控措施建议记录，每个人都提出建议。

5.安全提醒人人实施。每天下井前的安全提醒、安全宣誓由轮值班组长、轮值安全委员组织，上一班的安全点评由轮值安全委员点评。

6.各区队、班组开展安全意识教育、安全承诺、“全家福”照片展示、安全家书、群监员安全隐患排查等活动，以理念渗透安全管理，以亲情文化促进安全生产，以温馨祝福凝聚人心，保障安全。

（三）“和谐型”班组

1.以轮值为核心，实现换位思考。每天轮值班组长进行工作安排、分工打分、安全监督，通过体验实现换位思考，了解班组管理的难处，培养大局意识。各工种之间的岗位轮换，使大家了解到各个岗位的不易，减少互相抱怨。

2.推进班组自主管理，以评议为基础，实现管理决策公开化。工分由轮值班组长、委员和正式班组长共同商议评定。涉及班组人员工资奖金、考核奖罚、推优评先等班务必须公开、公示，保障员工享有绩效工资、奖金分配、先进评选等事项的参与权和监督权。

3.以活动为平台，增强团队情感沟通。确立团队精神，通过安全宣誓、喊口号等仪式，喊出精神、喊出士气、喊出斗志，创造各具特色的班组名称、口号，提升班组凝聚力和向心力。不断丰富职工业余文化生活，增进职工之间的情感沟通，经常性开展班组集体活动，矿、区队层面开展拓展训练、篮球比赛、联谊活动，增强团队凝聚力。

4.加强员工思想道德建设和法制宣传及劳动纪律管理。杜绝不文明现象。落实“亲情感召”等措施，建立班组访谈机制，做到职工岗位变动必谈、遇到重大挫折必谈、受到表彰奖励必谈、受到批评处罚必谈、思想情绪低落必谈、与人发生纠纷必谈“六必谈”和婚丧嫁娶必访、缺勤旷工必访、工伤生病必访、邻里不和必访、家庭矛盾必访、天灾人祸必访“六必访”，帮助消极职工走出自我，融入集体，主动参与班组各项工作。

5.充分发挥党、团员骨干和党员示范岗、党员责任区、党员示范工程的作用及基层党、团组织的战斗堡垒作用，开展党员亮身份、践承诺、受监督工作，班组党员要有明显党员标识。要注重发挥群监网员、青监岗员的重要作用。

6.亲情化层层引导，帮助职工树立信心。开展“亲情化”“枕边风”系列活动，邀请职工家属进入班组、现场，参加职工生日会、班组协管会等活动，让家属充分认知职工的工作状态，让家属感化和引导职工，起到提升士气、缓减压力及和谐家庭的作用。

七、表彰奖励

（一）考核奖励方式

 1.各生产单位对“人人都是班组长”全员管理班组模式推行定期和不定期的检查，实行月奖、季评、年表彰，纳入本单位全员绩效考核进行奖罚。

 2.各生产单位要制定落实“人人都是班组长”全员管理班组模式推行优秀班组和优秀班组长（含优秀轮值班组长、优秀轮值班委）考核评比及奖励办法。优秀班组和优秀班组长考核评选严格实行“安全一票否决”，发生轻伤及以上事故或未遂事故、“三违”的，一律取消评优资格。

3.各生产单位考核评选的“人人都是班组长”全员管理优秀班组和优秀班组长由本单位负责奖励；优秀班组和优秀班组长的比例原则上控制在本单位班组（班组长）总数的20%左右，最高不得超过25%，并且采煤、掘进班组及班组长至少占50%以上。

4.集团公司每季度对各生产单位“人人都是班组长”全员管理班组推进工作进行一次全面检查，具体由集团公司工会牵头组织，各相关部室安排人员参加。

5.从2019年开始，集团公司每年组织开展考核评比和表彰奖励活动，召开“人人都是班组长”全员管理班组建设总结会，做好“人人都是班组长”全员管理班组建设工作总结和安排部署工作。由集团公司“人人都是班组长”全员管理班组模式推行工作领导小组办公室牵头组织评选，坚持“高标准、少而精”和“好中选优”的原则，每年从各二级单位推荐上报的“人人都是班组长”全员管理优秀班组当中，评选出集团公司“人人都是班组长”全员管理“十大标杆班组”给予表彰奖励。

（二）评选条件

集团公司“人人都是班组长”全员管理“十大标杆班组”评选条件及名额分配。

“十大标杆班组”评选条件：

1.班组当年无轻伤及以上人身伤害事故，杜绝非伤亡事故，班组成员无“三违”；

2.班组完成全年生产任务，各项考核指标优异；

3.安全生产标准化工作达标，质量合格率100%；

4.班组管理规范有序，班组管理制度健全完善并严格落实；

5.班组获得本单位年度优秀班组荣誉称号；

6.班组长作用发挥明显，在安全生产等方面作出突出贡献；

7.推行“人人都是班组长”全员管理活动扎实有效，通过轮值让被管理者成为管理者，实现人人担责，人人思考，人人参与。管理成效显著，具有引领和示范作用。

“人人都是班组长”全员管理班组的具体考核评选标准另行制定。

（三）评选比例

集团公司“人人都是班组长”全员管理 “十大标杆班组”名额比例为：一类班组（采煤、掘进班组）不少于60%（6个），二类班组（井下机电、运输、通风等班组）占30%左右（3个），三类班组（地面生产、服务班组）不超过10%（1个）。

（四）奖励标准

1.当年被评为集团公司 “人人都是班组长”全员管理的“十大标杆班组”，奖励基数一般为3000元/人，根据集团公司年度安全生产、经营效益情况适当调整。

2.井下生产一线班组每人奖励系数为1.0，井下辅助班组每人奖励系数为0.8，地面生产班组每人奖励系数为0.6，班组长按照班组职工人均奖励标准的1.5倍奖励，并颁发奖牌。

3.班组安全生产周期达到1000天以上，且连续三年被评为集团公司“人人都是班组长”全员管理“十大标杆班组”的，井下生产一线班组每人奖励系数为1.2，井下辅助班组每人奖励系数为1.0，地面生产班组每人奖励系数为0.8，班组长按照班组职工人均奖励标准的1.8倍奖励。

4.班组安全生产周期达到1500天以上，且连续五年被评为集团公司 “人人都是班组长”全员管理“十大标杆班组”的，井下生产一线班组每人奖励系数为1.5，井下辅助班组每人奖励系数为1.2，地面生产班组每人奖励系数为1.0，班组长按照班组职工人均奖励标准的2倍奖励。

八、实施步骤

（一）宣传发动（2018年9月—11月）。按照省安监局安排部署，分批组织生产矿人员赴中煤塔山矿现场学习“人人都是班组长”先进班组管理经验、邀请塔山煤矿党委书记苏传云进行专题讲座和座谈交流、安排海石湾煤矿、金河煤矿结合矿井实际在采掘队铺开推广、制定集团公司推行“人人都是班组长”全员管理班组模式实施意见，成立组织机构，制定工作措施，落实工作责任，明确活动目标，层层召开推进会进行动员部署，广泛学习宣传开展“人人都是班组长”全员管理班组模式建设的必要性和重要意义，确定试点班组开展活动。

（二）全面展开（2018年11月—12月）。要营造氛围，对推行“人人都是班组长”全员管理班组模式进行大力宣传，尤其要做好职工思想工作，解除职工对推行“人人都是班组长”全员管理班组模式的偏颇认识，使每个职工积极支持、主动参与，保证“人人都是班组长”全员班组管理模式工作顺利推行。各单位要在进行试点工作的基础上，全面开展“人人都是班组长”全员管理班组建设活动。12月下旬集团公司进行全面检查考核验收。

（三）巩固提高（2019年—2020年）。通过扎实有效推进，将“人人都是班组长”全员管理班组模式建设的系统规划实现完全落地，班组建设达到全员化、 自主化、标准化、精益化，并进行模式梳理、模式固化、模式落地、模式推广，形成完善得班组建设管理模式，全面提升企业管理境界与水平，为企业安全生产筑牢基石。

九、工作要求

“人人都是班组长”全员管理班组模式推行工作是企业一项十分重要的基础工作，也是一项系统工程。集团公司各有关部门和生产单位要从促进企业安全发展、高质量发展和可持续发展的高度，充分认识加强此项工作的重要意义，切实加强组织领导。

（一）加强组织。各单位要高度重视，加强领导，克服推行“人人都是班组长”全员管理班组模式中的短期行为，要常抓不懈、持之以恒，把“人人都是班组长”全员管理班组模式建设作为一项长期系统工程，抓紧抓好抓实，抓出成效。在班组建设中，集团公司及各生产矿要配备懂安全生产、经营管理和班组建设的专职人员，进行班组建设的统筹安排、考核检查、总结推广等日常工作，确保“人人都是班组长”全员管理班组模式推进工作落到实处。公司各相关部门和生产单位要找准位置，发挥优势，各司其职、各负其责，密切配合，形成工作合力，有序、有力、有效地推进“人人都是班组长”全员管理班组模式建设。

（二）强化考核。“人人都是班组长”全员管理班组模式推进检查验收工作同安全生产标准化检查验收同步进行，并不定期进行抽查督促。集团公司检查重点内容是各单位推行“人人都是班组长”全员管理班组模式的计划安排、执行制度、班组管理及组织落实。各单位要加强组织领导，明确各部室、区队（车间）的职责，抓好班组基础设施建设，严格考核管理，做好日常动态检查，及时解决推进工作中存在的问题，促进工作到位。通过检查验收，集团公司对“人人都是班组长”全员管理班组模式推行成效显著的单位进行表彰奖励；对班组安全生产周期达到1000天以上，且连续三年（含三年）评选为集团公司“人人都是班组长”全员管理“十大标杆班组”的生产矿班组长优先提拔使用或者破格提拔为区队长，同时对班组所属区队的区队长破格提拔使用。

（三）齐抓共管。集团公司有关部室要克服全员管理班组模式建设中各业务部门多头领导各自为政的倾向，增强齐抓共管、协调一致、加强服务、重在指导的意识，把建设一流的班组作为共同的工作任务，为促进企业管理现代化，实现公司高质量发展目标做出新的贡献。集团公司党工部、团委要分别制定党员、团员在“人人都是班组长”全员管理班组模式中推行中发挥先锋模范引领作用的意见。

（四）报送方案。各生产单位要根据自己的实际，按照集团公司深入推行“人人都是班组长”全员管理班组模式的实施意见要求，制定相应的实施方案和规划，报集团公司“人人都是班组长”全员管理班组模式推行工作领导小组办公室。    

中共窑街煤电集团有限公司委员会   窑街煤电集团有限公司

2018年11月20日

中共窑街煤电集团有限公司委员会   窑街煤电集团有限公司